As novas diretrizes de modelos de gestão evoluem dia após dia.
Muitas organizações têm tentado mudar de um modelo de liderança autoritária para um modelo de empoderamento dos trabalhadores. Como as empresas estão descobrindo, essa transição não é fácil. Requer novos comportamentos e novas formas de pensar para executivos e funcionários.
A expansão do trabalho remoto durante a pandemia só agrava o problema. Os gerentes têm a tarefa de garantir uma execução sem falhas, mas agora estão fisicamente menos conectados às suas equipes – e o tempo presencial e pessoalmente importa tremendamente nos relacionamentos.
O que é Empoderamento?
Muitas vezes, o empoderamento é mal compreendido. Isso pode ser interpretado como significando que gerentes e líderes adotam uma abordagem prática, dizendo efetivamente aos funcionários para afundar ou nadar. Isso é mais como negligência. O empoderamento é um processo ativo. Envolve treinar ou ensinar os membros da equipe a se auto-servirem, se adaptarem, tomarem decisões e usarem menos tempo de seus gerentes em coisas que realmente não exigem a atenção de seus gerentes.
Sem treinamento ou orientação sobre como capacitar, no entanto, os gerentes simplesmente param de fornecer orientação e permitem que os funcionários resolvam os próprios problemas. O problema: isso raramente funciona. Se os funcionários não acreditam fundamentalmente que devem mudar e têm clareza sobre o que devem mudar, não podem. Dizer aos funcionários para descobrirem isso por si só pode retardar o processo de aprendizado e desempenho – porque os funcionários não estão necessariamente aprendendo.
A abordagem de “negligência” cria um ciclo de feedback que é muito difícil de quebrar. Os funcionários que não sabem o que fazer podem pedir ajuda. Mas quando não obtêm uma resposta clara e direta (como estão acostumados), simplesmente recorrem a comportamentos passados. É um caminho comprovado que reflete uma resposta baseada no medo; isso é o oposto de empoderamento.
Capacitar funcionários significa fazer perguntas boas e generosas que os levem a refletir sobre o problema. Por exemplo, em vez de dizer: “A equipe de vendas precisa aumentar seus números”, pergunte a eles e sua liderança: “Como sua equipe pode ajudar a aumentar as vendas em 3% nos próximos três a seis meses?” Dessa maneira, gerentes e líderes têm um papel muito diferente: ajudar a definir e moldar o problema, para que uma equipe tenha poderes para desenvolver uma solução. O destino está combinado, mas o caminho para chegar lá ainda não foi pavimentado. (Quanto mais tangível e mensurável for a meta, maior será a probabilidade de alcançá-la.)
Empoderamento apresenta um desafio para os gerentes
Tornar-se empoderado requer uma mudança mental para muitas pessoas – líder, gerente e funcionário. De acordo com um conjunto contínuo de pesquisas da Gallup desde 2000, apenas 30% dos funcionários, em média, são considerados “engajados” em seu trabalho. Como a Gallup define, “engajado” significa “altamente envolvido, entusiasmado e comprometido com seu trabalho e local de trabalho”. Esse número tem aumentado nos últimos anos para 35% em 2019, mas espera-se que a pandemia tenha um impacto significativo – e provavelmente não para melhor.
Usando números pré-pandêmicos, a Gallup também constatou que, durante o mesmo período de 20 anos, uma média de 17% dos funcionários está “ativamente desmembrada”, o que significa que eles têm experiências muito negativas no trabalho e costumam espalhar essa infelicidade e negatividade para outras pessoas. Embora esse número tenha caído também – caiu para 13% em 2019 -, isso ainda significa que pelo menos 1 em cada 10 de seus funcionários está abandonando o navio.Eles não querem trabalhar, muito menos ser capacitados e ter tomar decisões.
Os restantes 50-60% (52% em 2019) são considerados “não envolvidos”. Esses funcionários, de acordo com a definição da Gallup, “são psicologicamente desapegados do trabalho e da empresa” e “dedicam tempo, mas não energia ou paixão, ao trabalho. Os funcionários não engajados geralmente aparecem para trabalhar e contribuem com o mínimo necessário”. Isso não é exatamente um empoderamento, mas parece mais um relógio.
Juntos, em média nos últimos 20 anos, 70% dos funcionários (65% em 2019) não querem ter poderes – eles mal querem trabalhar. Esse é um enorme desafio motivacional.
Envolver os Desengajados
A pesquisa mostrou que questões motivacionais se enquadram em uma de três categorias:
(1) desempenho ou capacidade de dominar as responsabilidades,
(2) adequação organizacional , ou se alguém se sente aceito ou não pelos colegas e capaz de contribuir plenamente, e
(3) auto-imagem , ou o que nos dá uma sensação de gratificação e auto-estima.
Os dois terços dos funcionários que não estão envolvidos podem estar enfrentando um ou mais desses problemas.
Veja Lisa, uma processadora de operações. Na maior parte, seu papel é rotineiro. Uma ordem de serviço é recebida e ela verifica se tudo foi preenchido corretamente e se há instruções claras a serem seguidas. Nesse caso, ela realiza a rotina. Caso contrário, ela envia de volta, observando um erro. É um processo simples, muito do qual provavelmente poderia ser automatizado. Mas, por ser um tanto irracional, os erros não são infreqüentes. Muitas camadas de processos foram adicionadas para impedir que erros do passado voltassem a acontecer, de modo que Lisa realmente não tem o que fazer – a menos que seu papel mude ou se expanda. De fato, os gerentes de Lisa estão sinalizando para ela (e colegas como ela) que ela não vale a pena investir – mesmo que essa não seja a intenção deles.
Lisa pode estar entediada, sentindo-se incapaz de realizar seu potencial através de seu papel e exposição limitados. Ela pode não se sentir parte da organização ou ter sido aceita por seus colegas, por isso tenta passar o dia inteiro antes de voltar para casa, para familiares e amigos. Ela poderia estar lutando com sua auto-imagem: se o trabalho que ela faz não é desafiador ou importante, é?
Sem fazer perguntas a Lisa e tentar entender seus problemas motivacionais, é provável que gerentes e líderes a dispensem, sem reconhecer o papel que desempenham quando projetam o trabalho. Como executivos, criamos nossas próprias histórias sobre as pessoas que parecem ter dificuldades. Eles são preguiçosos. Eles não entendem. Eles não querem trabalhar. Raramente gastamos tempo para ajudá-los a descobrir com o que realmente estão lutando. A que gerente se dedica tanto tempo para se dedicar às aulas individuais?
Capacitar os dois terços dos funcionários que realmente não querem ter poderes significa conhecer o que os motiva, o que os faz funcionar e usá-los para transformá-los em funcionários engajados. É uma batalha terrivelmente difícil todos os dias nas trincheiras – até que as peças que faltam se encaixem no lugar para esse associado. Depois disso, você ajudou esse funcionário a se adaptar à vida. E seu trabalho de gerenciá-los ficou muito mais fácil.
Fonte: Forbes
