Frank Slootman, da Snowflake, não abre empresas. Contudo, nenhum CEO tem um histórico melhor para transformar as idéias de outros em jackpots. Agora, o veterano da 3x IPO está compartilhando exclusivamente seu manual.
No Dia do Trabalho, ficou claro que a terceira oferta pública inicial de Frank Slootman não seria como as outras duas.
Depois de uma ligeira calmaria de verão, Covid-19 estava ressurgindo, o que significava que, em vez de uma turnê global de almoços para conhecer as pessoas e PowerPoints em salas de reuniões de hotéis, seu roadshow para a empresa de armazenamento de dados Snowflake estava se tornando virtual.
Slootman, 62, assumiu uma sala de conferências indefinida no segundo andar do escritório de Snowflake em Dublin, Califórnia, embarcando em uma série de reuniões que agora se equiparam às sessões de codificação em dormitório de Harvard de Mark Zuckerberg em termos de valor por hora.
Por sete dias em meados de setembro, reunindo de tudo, desde uma série de reuniões individuais a grandes apresentações, o naturalmente rude Slootman se reuniu no Zoom com mais de 1.000 pessoas, incluindo gestores de fundos e banqueiros de investimento, que estavam à disposição para ganhar um pedaço de seu IPO.
Em vez do churrasco de costume, Slootman foi torrado. “A questão não era ‘Eu gosto da empresa?’ A questão era ‘Quantas ações eu recebo?’ ”, lembra ele com seu sotaque holandês. Sobre o IPO virtual, ele diz: “Eu simplesmente adorei”.
Todavia, Slootman, que assumiu a Snowflake em abril de 2019, foi impiedosamente eficiente no resto do processo. Apenas seis meses depois, ele alinhou seus investidores âncora, incluindo Dragoneer Investments e Marc Benioff’s Salesforce. Na mesma época, ele começou a se reunir com analistas de pesquisa que acabariam estabelecendo preços altistas para o IPO. E quando Slootman e sua equipe virtualmente tocaram a campainha da Bolsa de Valores de Nova York, um processo que parecia tão estranho quanto parecia, levantando cerca de US $ 3,4 bilhões no processo, a Salesforce e outros estavam lá para apoiar o piso. “Essas são pessoas que conhecíamos de rodeios anteriores”, diz Slootman, dando de ombros.
Snowflake, avaliado em US $ 4 bilhões quando Slootman assumiu, mais do que dobrou naquele primeiro dia e tem aumentado significativamente desde então. Atualmente, ela ostenta uma capitalização de mercado de US $ 81 bilhões em vendas de aproximadamente US $ 580 milhões. Seu patrimônio líquido pessoal, estimado em US $ 2,2 bilhões, é um valor extraordinário para alguém que nunca fez parte de uma empresa nos primeiros dias.
Ofertas de tamanho maior
O maior IPO de software de todos os tempos, o Snowflake , é o quinto maior de todas as listagens de tecnologia baseadas nos Estados Unidos.
Slootman gosta de dizer que não tem uma fórmula, mesmo depois de ter feito uma mágica semelhante no Data Domain e no ServiceNow. Porém, converse longamente com ele e observe os padrões, e você verá que isso não é verdade. O ex-marinheiro dirige empresas pré-IPO como uma embarcação de alto desempenho rigidamente armada, um capitão com extrema confiança que lançará ao mar qualquer um que mostre a mais branda inclinação para motins.
“Quando eu era mais jovem, era mais tolerante; Sempre pensei que poderia treinar as pessoas para um lugar onde elas seriam ótimas ”, diz Slootman. “E 99 em 100 vezes, você está errado nisso, e é por isso que [agora] puxo os gatilhos muito mais rápido. Ainda não acho que já tirei alguém do trabalho tão cedo. É [sempre] tarde demais.
“Eu exerço a prerrogativa executiva”, acrescenta. “Eu não tenho que justificar isso, eu não tenho que te convencer. Só preciso saber que é isso que quero fazer. E o motivo é que os CEOs estão lá apenas por um motivo: eles precisam vencer. Quando você vence, ninguém pode te machucar. E quando você perde, ninguém pode ajudá-lo. ”
O caminho de Slootman para o sonho americano, por meio de bilhões de IPO, começou com sua fabricação de assentos Naugahyde para as indústrias automotiva e náutica. Nascido na Holanda, filho de um militar veterano e retratista, Slootman teve uma infância regida por grandes realizações acadêmicas e barcos a vela. Um destacado estudante de economia na Erasmus University Rotterdam, Slootman terminou a escola um ano antes para fazer um estágio nos Estados Unidos. O empregador dos seus sonhos: IBM. Em 1982, após uma série de rejeições da Big Blue, ele “arrastou-se para a praia com $ 100 no bolso” (uma frase que ele repete com tanta frequência que seus funcionários sabem de cor) em South Bend, Indiana, com um emprego como estagiário no indústria de couro falso aparentemente sem saída.
“Aprendi com aquela experiência que não quero estar em um elevador que está descendo”, diz ele. “Não importa o quão bom ou mau você seja – no elevador errado, você vai levar uma mangueira.” Eventualmente, ele foi capaz de mudar para o elevador superior – computadores – primeiro em Detroit, depois em Ann Arbor, Michigan, onde transferiu os clientes de mainframes para produtos de servidor mais modernos. Quando os executivos de uma empresa posterior, a Compuware, perceberam em 1995 que uma aquisição em Amsterdã estava indo para o lado errado, seu jovem funcionário, um falante nativo de holandês, teve a chance de limpar a bagunça.
Em 1998, Slootman dirigia o escritório da Compuware na Califórnia em meio ao boom das pontocom. A atribuição em si era outro desafio: a Compuware estava sangrando funcionários para as potências emergentes do Vale do Silício. “Toda a minha carreira foi fazer trabalhos que outras pessoas não queriam assumir”, diz ele. “Então, depois de um tempo, fico, tipo, ‘Em vez de reclamar, vou apenas ficar com esses destroços de trem e mostrar o que posso fazer com eles’”.
Priorizando o desenvolvimento de talento bruto com alta vantagem, Slootman conseguiu estabilizar a Compuware. Em vez de voltar para Michigan, ele pulou para a Borland Software, uma queridinha do banco de dados dos anos 1980, que então estava em apuros. Depois de construir com sucesso seu negócio de desenvolvimento e teste em Java, Slootman recebeu sua primeira oferta de trabalho de CEO em 2003, quando investidores em uma startup de armazenamento de dados o contrataram para outro resgate. O Data Domain estava ficando sem dinheiro; sua tecnologia, embora teoricamente mais poderosa do que as alternativas existentes, funcionava de forma proibitivamente lenta.
Slootman começou a aprimorar suas habilidades: ele colocou mais energia nas vendas de curto prazo, trabalhou para melhorar o produto e levantou dinheiro para manter o negócio funcionando. A receita do Data Domain mais que dobrou a cada ano nos próximos quatro anos. No dia em que ele abriu o capital na Nasdaq em 2007, as ações saltaram 66% ; dois anos depois, a EMC superou a oferta da rival NetApp para adquirir o negócio por US $ 2,4 bilhões.
IPO Mania
Demorou quase um quarto de século, mas as empresas estão lucrando com as ofertas públicas e uma nova reviravolta, o SPAC, a uma taxa que se aproxima do pico da bolha das pontocom.
Com uma saída no bolso de trás, Slootman teve sua escolha de empresas para seu próximo ato, em 2011. Ele decidiu por uma startup de software em rápido crescimento, mas pouco conhecida, com base em Santa Clara chamada ServiceNow. Fundado pelo bilionário Fred Luddy, o ServiceNow era positivo para o fluxo de caixa e duplicava a receita, mas tinha falta de pessoal – “anêmico”, como Slootman agora diz. O investidor Sequoia queria um executivo com mais experiência em formar uma equipe de vendas para atingir as maiores empresas do mundo. A bordo, incluindo Doug Leone-investidor em Forbes ‘ lista de Midas e co-líder do Sequoia no Slootman encarregado de tempo com a realização de ServiceNow o que ele tinha acabado de fazer para Data Domain. “Frank nos tirou de uma startup muito grande e nos transformou em uma máquina muito grande e bem oleada”, disse Luddy à Forbes em 2018.
Slootman mais uma vez liderou as vendas como uma ponte para um produto melhor. Para conquistar grandes clientes como a Johnson & Johnson, ele reposicionou o ServiceNow de uma solução de TI de help desk – não exatamente algo para animar um colega CEO em uma reunião – para um buffet livre de ferramentas que poderiam ajudar um necessitado CIO resolve qualquer desafio. Cerca de um ano depois de embarcar, Slootman tornou o ServiceNow públicona Bolsa de Valores de Nova York. Ao longo do caminho, os investidores testemunharam seu estilo de liderança brusco em primeira mão, quando Leone cometeu o erro de interromper Slootman com conselhos espontâneos em uma reunião do conselho. “Doug, obrigado por esse comentário”, respondeu Slootman. “Eu já disse a você meu ponto de vista sobre as placas? A função do conselho é contratar e demitir o CEO. Se estou fazendo um trabalho ruim, você deve ir em frente e me despedir. Caso contrário, vou seguir em frente e administrar a empresa. ”
a atitude do tipo “eu ou a estrada” de lootman causou comoção quando ele chegou a Snowflake em 26 de abril de 2019, horas depois que os cofundadores Benoit Dageville e Thierry Cruanes informaram o querido CEO Bob Muglia, um veterano da Microsoft, que seus serviços não eram mais necessário. Uma das principais causas do choque: aparentemente, a Snowflake não estava lutando – e já tinha um CEO de alto nível.
A Snowflake foi fundada em agosto de 2012 por Dageville e Cruanes, dois franceses especialistas em banco de dados da Oracle, e foi apoiada por Sutter Hill, cujo capitalista de risco Mike Speiser atuou como seu primeiro CEO. A empresa prometeu fazer pelos armazéns de dados, que então viviam nos próprios servidores dos clientes, o que a Amazon Web Services havia feito pelo armazenamento de dados. Aproveitando a saída de computação flexível da nuvem como se fosse um supercomputador gigante, o software da Snowflake poderia localizar e organizar as quantidades cada vez maiores de dados dos clientes – informações do consumidor, vendas de produtos, sobrecarga de funcionários – e ajudar a dar sentido a tudo de forma rápida e barata o suficiente para fazer é realmente útil.
Em 2014, após dois anos sob o radar focando no envio do software, Speiser escolheu Muglia para substituí-lo como CEO. Muglia não era desleixado: um engenheiro que foi um dos quatro presidentes da Microsoft antes de Steve Ballmer substituí-lo por Satya Nadella. Na Snowflake, Muglia agiu rapidamente para colocar a empresa no mercado, precificando-a de acordo com o modelo de consumo por segundo da Amazon Web Services, que oferecia uma alternativa pré-paga à assinatura, visando então clientes da Amazon próprio produto rival, Redshift. Anúncios em outdoors com mensagens cafonas como “Happy Holi-data” logo se espalharam pela rodovia principal do Vale do Silício, a US Route 101. No início de 2018, pouco mais de um ano antes de sua demissão, Muglia conheceu a Forbespara o café da manhã em um hotel de Nova York. Um analista do Gartner em férias avistou o executivo e interrompeu a reunião para virar fanboy.
Mas, nos bastidores, meses antes do fracasso da épica tentativa de IPO da WeWork ajudar a tornar a lucratividade legal novamente, Snowflake estava se preparando para se tornar o próximo grande conto de advertência da indústria de tecnologia. Comprar créditos de armazenamento em nuvem da Amazon e seus rivais e revendê-los, tudo isso enquanto mantinha o software da Snowflake em execução, era caro, especialmente porque a Snowflake se expandiu para novos mercados como a Austrália. Sua tecnologia – mais rápida para oferecer armazenamento de dados em nuvem do que Oracle, Teradata e outras empresas de banco de dados, mas sempre desafiada pelo Redshift, Big Query do Google e produtos Azure Synapse da Microsoft – exigia uma grande e contínua quantia de gastos com P&D. Depois de precisar de pouco mais de US $ 5 milhões em investimentos em seus primeiros dois anos de baixo perfil, no início de 2018, quando Snowflake alcançouuma avaliação de US $ 1,8 bilhão, havia levantado quase meio bilhão. Levou outros US $ 450 milhões, desta vez em uma avaliação de US $ 4 bilhões, cerca de nove meses depois.
Preocupado com o apetite de Snowflake por capital, Speiser abordou Slootman, a quem conhecia por meio do conselho de outro investimento, a Pure Storage, para ver se poderia tentá-lo a ingressar no conselho da empresa. Tendo construído a ServiceNow com uma capitalização de mercado de $ 14 bilhões em 2017 (avaliada em sete vezes mais que hoje), Slootman estava focado em trazer de volta as corridas de iates profissionais para a Califórnia e administrar uma fundação de conservação e bem-estar animal em seu rancho em Montana. Em outras palavras, ele estava entediado. “Tenho empatia por muitos quarterbacks que não sabem se aposentar”, diz ele.
“O trabalho do conselho é contratar e demitir o CEO. Se estou fazendo um trabalho ruim, você deve ir em frente e me despedir. Caso contrário, vou seguir em frente e administrar a empresa. ”
Quando Slootman expressou interesse no cargo de CEO da Snowflake, Sequoia e Sutter Hill pularam. Em uma rara entrevista, o tímido Speiser da imprensa discutiu a difícil decisão de demitir Muglia: “Quando você tem potencial [para construir] uma das empresas revolucionárias de todos os tempos, você deve arriscar.”
Apenas um problema: ninguém disse a Muglia até o dia em que a empresa anunciou o golpe. Falando publicamente sobre sua saída pela primeira vez, Muglia disse à Forbes que levou meses para superar o choque. “O conselho era quem me dizia para gastar dinheiro, o conselho estava fortemente por trás disso. Mas certamente eu fiz isso ”, diz Muglia, observando que os gastos gerais em Snowflake aumentaram depois que ele saiu. “Eu costumava chamar isso de gastos de ‘marinheiros bêbados’. Eu dizia: ‘Estamos gastando como marinheiros bêbados’, e eles diziam: ‘Sim, continue gastando’. E foi a coisa certa a fazer. ”
Nas semanas após o início da era Slootman em Snowflake, os executivos encheram o escritório sem adornos de Slootman um por um para encontrar o chefe, enquanto Speiser, aquele que havia procurado Slootman, o substituía nas reuniões. Logo Slootman retomou seus velhos truques. Sua primeira ação: reorganizar o braço de vendas da empresa para separar os grandes clientes dos pequenos, focando mais intensamente na conversão dos peixes maiores. A segunda: separar-se de qualquer um que parecesse gostar de intrigas palacianas ou que não cumprisse exatamente sua palavra. Entraram dois de seus principais tenentes da Data Domain e da ServiceNow: Mike Scarpelli para supervisionar as finanças e Shelly começou para dirigir o RH. Foram embora os executivos e representantes de vendas que não se encaixavam no molde de Slootman ou não queriam trabalhar para novos supervisores.
Apenas um mês depois, Snowflake sob Slootman mudou para se tornar um negócio baseado em desempenho. O diretor de receita, Chris Degnan, percebeu que sua falta de experiência em uma organização de vendas estruturada seria o suficiente para Slootman mostrar-lhe a porta. Para seu alívio, Begun disse a ele, algumas semanas depois, que o novo CEO valorizava seu empenho e lealdade ao produto. “Ele fica tipo, ‘Estou ficando [um] velho, não tenho tempo para esperar’. É assim que ele opera ”, diz Degnan.
Scarpelli começou a trabalhar nos livros de Snowflake. Com o preço ao estilo da Amazon da empresa, os clientes podem facilmente expandir seu uso ao longo do tempo. O outro lado: choque de adesivos, conforme as contas das empresas aumentavam rapidamente, e imprevisibilidade, enquanto Snowflake lutava para entregar projeções de receita precisas. Para deixar a empresa mais preparada para Wall Street, a Snowflake começou a trabalhar com seus clientes maiores para mostrar a eles onde estavam desperdiçando dinheiro com relatórios desnecessários. Melhor modelagem e a mudança de foco para contas maiores também tornaram mais fácil adivinhar como os usuários podem expandir ou contrair.
Quando a Covid-19 chegou, Snowflake estava preparado, tendo acabado de levantar US $ 479 milhões de investidores, incluindo a Salesforce, no início de fevereiro. Como setores em dificuldades, como o de viagens, podiam simplesmente reduzir seu uso sem renegociar contratos – e outros, como os de comércio eletrônico ou entrega de alimentos, viram a demanda quíntupla – as vendas de Snowflake quase não entraram em colapso. Slootman apertou o botão de austeridade do mesmo jeito, redirecionando os recursos para o “trem de força” – produto, engenharia, vendas e jurídico – e longe de áreas menos urgentes como marketing. “É como estar nos barcos da America’s Cup: todos os dias é como navegar mais rápido”, diz Denise Persson, CMO da Snowflake. “Trata-se de fazer com que toda a organização siga em uma direção.”
Até agora, Snowflake está ultrapassando seus concorrentes. Os analistas dizem que ela continua a bater a Amazon e os produtos dos gigantes da tecnologia frente a frente; conforme a Snowflake fica maior, ela também pode negociar taxas melhores, reduzindo seus custos operacionais.
“Eles mostraram claramente que podem executar, mas não posso justificar essa avaliação de forma alguma. Este estoque está sendo totalmente impulsionado pela multidão Robinhood. ”
Talvez o maior triunfo de Slootman até agora: vender especialistas externos e dentro da empresa sobre as possibilidades do “Snowflake 2.0”, sua mudança de um data warehouse para mais um hub de dados no qual as empresas podem compartilhar informações com segurança (e temporariamente) uns aos outros, desenvolvem aplicativos e alimentam seus dados em ferramentas de inteligência artificial. Esse impulso, que Snowflake diz que aumentaria seu mercado endereçável de US $ 14 bilhões para US $ 81 bilhões recentes, é um trabalho em andamento. Dentro de Snowflake, Slootman reengajou o cofundador Dageville, agora também um bilionário, para liderar o projeto; lá fora, os analistas confiam em Slootman para descobrir. “Grandes empresas estão escolhendo um fornecedor para ir para a cama por cinco anos, no mínimo”, diz Patrick Colville, analista do Deutsche Bank. “Então, está mostrando a eles um caminho muito bom para a frente.
Um desafio imprevisto, no entanto: o preço atual das ações da Snowflake, que excedeu até mesmo as expectativas de Slootman, e que, em meados de janeiro, estava sendo negociado a um múltiplo de receita de 140 vezes sua receita fiscal estimada de 2021, à frente dos queridinhos da nuvem Crowdstrike, Okta e Ampliação. Caso a Snowflake tropece em seus números, ou se a exuberância diminuir, os funcionários que ganharam seu dinheiro no IPO podem não querer permanecer. “Francamente, são múltiplos que o mundo não viu desde a bolha da internet em 1999”, diz Brad Zelnick, analista do Credit Suisse. Acrescenta Srini Nandury do Summit Insights Group, que tem uma rara classificação de venda no Snowflake: “Eles mostraram claramente que podem executar, mas não posso justificar essa avaliação de forma alguma. Este estoque está sendo totalmente impulsionado pela multidão Robinhood. ”
O sempre arrogante Slootman aprecia a ideia de provar que os céticos estão errados. “Você pode olhar para minhas empresas privadas e ver como isso acabou”, diz ele. O CEO também tem motivos de sobra para ficar por aqui, com bilhões amarrados em ações não adquiridas da Snowflake.
Depois de lutar tanto para se tornar um CEO, Slootman não sabe fazer mais nada. Portanto, um dia após a oferta pública de Snowflake, ele voltou aos negócios como de costume, exigindo que os executivos apresentassem seus planos para o próximo trimestre e além. “Eu não fico tão animado”, explica ele. “Meus olhos estão no horizonte.”
Fonte: Forbes
