Investidores, consumidores – e trabalhadores – estão todos ganhando
No final de fevereiro, o CEO da Target, Brian Cornell, estava tomando café em uma delicatessen em Manhattan – um olho no discurso que ele faria em uma conferência de investidores, o outro em seu telefone, enquanto alertas de notícias sobre a primeira morte confirmada de Covid-19 na América chegavam.
As equipes de comunicações, relações com investidores e eventos especiais da Target passaram meses agonizando com cada detalhe do discurso, dado a 200 analistas e jornalistas de Wall Street e interessados, em questão de minutos, de fazer o preço das ações da Target subir – ou quebrar. Três anos atrás, Cornell, 61, que assumiu o primeiro lugar da Target em 2014 após dirigir o negócio de alimentos da Pepsi, fez com que as ações da empresa despencassem 12% depois que analistas zombaram de sua oferta para combater a Amazon, investindo US $ 7 bilhões para atualizar as então 1.800 lojas da Target. -criar mais lojas e aumentar os salários dos trabalhadores.
Os movimentos contrários de Cornell estavam dando resultado. As ações da Target quase dobraram desde o início de 2017, mas as notícias da Covid o deixaram nervoso. No início de janeiro, ele criou uma força-tarefa para monitorar o vírus. Agora tinha vindo para a América. Cornell arquivou a conferência presencial e organizou uma virtual em 48 horas. “Sempre me lembrarei de como recebi apenas uma pergunta sobre o vírus durante a conferência”, disse Cornell, balançando a cabeça. “E era se os atrasos na produção chinesa afetariam nossa linha de primavera.”
Em poucos dias, a América começou a fechar as portas e o panorama do varejo sofreu uma mudança sísmica. Os compradores em pânico tomaram as lojas em busca de papel higiênico, desinfetante, água sanitária e água engarrafada. A Amazon, oprimida por um enorme aumento nos pedidos, fracassou: as entregas atrasaram; remessas de itens não essenciais tornaram-se, bem, não essenciais. Avaliações negativas de clientes aumentaram 50%. O mesmo aconteceu com as alegações de aumento de preços, com seis pacotes de toalhas de papel Bounty custando quase US $ 60 e um pacote de 75 lenços Clorox oferecido por US $ 40. (Um porta-voz da Amazon diz: “Nossos sistemas são projetados para atingir ou superar o melhor preço disponível entre nossos concorrentes e, se encontrarmos um erro, trabalharemos rapidamente para corrigi-lo.”)
Com as cadeias de suprimentos travando e a Amazon temporariamente tropeçando, milhões de clientes deram uma chance a outras lojas online. Varejistas menores e experientes na web, como a Wayfair e a Thrive Market, mascate de alimentos orgânicos, viram o crescimento dos negócios. Milhões de operações caseiras foram finalmente obrigadas a mudar de estratégias pesadas para uma vitrine voltada para as digitais. O mesmo vale para o varejo de luxo, incluindo marcas como Prada e Tory Burch .
Ninguém tirou mais vantagem do que os grandes varejistas. No segundo trimestre, as vendas alvo aumentaram quase 25% anos a ano, para US $ 23 bilhões, à medida que as vendas online triplicaram, adicionando 10 milhões de novos clientes. A Home Depot também cresceu cerca de 25%, para US $ 38 bilhões, à medida que suas vendas online dobraram. Mesmo no poderoso Walmart, onde aumentar a receita de maneira significativa é semelhante a virar um porta-aviões, as vendas online dobraram e geraram um aumento de 6% ano a ano, para US $ 140 bilhões.
Embora ninguém tenha previsto o corona vírus, esses vencedores repentinos já estavam se preparando para a pandemia do setor conhecida como Amazon, adotando o único recurso que faltava ao gigante digital – seus milhares de lojas físicas. Ao conectar a compra digital em seus locais, Target, Walmart, Best Buy, Home Depot e Lowe’s transformaram suas lojas, há muito vistas como passivos caros e de envelhecimento rápido, em centros de distribuição hiperlocal que agora estão alimentando pessoalmente e digitalmente fazer compras da mesma forma. Os primeiros resultados pareciam bons. Após o surto da Covid-19, eles se tornaram ótimos.
“Estamos a dez milhas da maioria dos americanos”, disse Cornell, que viu a demanda de entrega no mesmo dia quase triplicar e o serviço de coleta na calçada subir 700%. Há anos, o varejo vem perdendo espaço no atendimento ao cliente. No entanto, essa mudança foi um benefício inegável para o consumidor. “O destino se tornou verdadeiramente conveniente”, diz Paul Trussell, analista de varejo do Deutsche Bank. “Levou anos de investimento, mas agora você pode comprar online, retirar na loja ou usar o aplicativo para que alguém coloque o produto direto no porta-malas do seu carro.”
Assim, os compradores e acionistas foram beneficiados. Mas algo ainda mais profundo ocorreu com um terceiro conjunto de vencedores: os trabalhadores. Dizer que shows de varejo de alto estresse e baixos salários viveram na base da cadeia alimentar econômica é um insulto ao plâncton. Em 2019, o salário médio anual para um trabalhador do varejo era de US $ 25.250, com pouca mobilidade ascendente e taxas de rotatividade em torno de 60% ao ano. Toda essa disfunção foi subsidiada por você, o contribuinte – o Instituto de Política Econômica estima que mais de 35% dos trabalhadores do varejo recebem assistência pública. Não é de se admirar que nenhuma empresa de varejo física jamais tenha aparecido em nossa lista Just 100 , criada em parceria com a organização sem fins lucrativos Just Capital , que destaca os melhores cidadãos corporativos da América.
Mas algo acontece quando os funcionários e vendedores de repente se tornam funcionários essenciais da linha de frente. Em julho, a Target acelerou um plano para aumentar seu salário mínimo em dois dólares, para US $ 15 a hora. A Best Buy e o Walmart logo o seguiram – e aumentaram a aposta, com o Walmart prometendo pagar a alguns gerentes de loja até US $ 30 por hora. Bônus, licenças pagas por doença e medidas de segurança mais rígidas vieram a seguir. Sim, o respeito e a demanda do consumidor motivaram os aumentos salariais. Mais criticamente, porém, as lojas do século 21 precisam de funcionários mais bem treinados e multitarefas para funcionarem. “Nossa força de trabalho precisará evoluir de uma forma que atenda às necessidades dos clientes”, disse o CEO da Best Buy, Corie Barry.
O resultado: cinco varejistas tradicionais aparecem no 2021 Just 100, liderados pela Target no número 15. “Como um negócio essencial, se quiséssemos cuidar da América”, diz o CEO Cornell, “tínhamos que aceitar cuidar da nossa equipe primeiro. ”
Como em qualquer pandemia, houve vítimas. Empresas sofredoras como JCPenney, J.Crew e Pier 1, nenhuma delas mudou rápido o suficiente, e pediram falência. Ao mesmo tempo, as ações da Target subiram 60% desde a baixa do final de março. A Lowe’s subiu 140%, a Home Depot 75% e a Best Buy 105% – todas superando o ganho de 43% do S&P 500. Com permissão para permanecerem abertos enquanto a maioria dos negócios fechava, esses megamerchants absorveram a demanda de milhões de compradores entediados com quase US $ 300 bilhões em cheques de estímulo e poucos lugares para gastá-los. “Todos esses dólares precisam ir para algum lugar”, diz o analista do Citi, Paul Lejuez.
Os vencedores, neste caso, na verdade dividiram os despojos em meio a uma espécie de corrida armamentista pelos trabalhadores. O Walmart, o maior empregador privado do mundo, aumentou salários, pagou mais de US $ 1 bilhão em bônus e acrescentou mais 14 dias de licença médica pagos por doença. “Nossa política de licença de emergência protegeu mais de centenas de milhares de associados que sabiam que poderiam tirar uma folga e estar seguros em seu trabalho”, disse Donna Morris, diretora de pessoal do Walmart.
A Home Depot também pagou mais de US $ 1 bilhão em bônus e férias pagas prolongadas. “A primavera é a nossa época de Natal, mas cancelamos todas as nossas promoções porque não queríamos um aumento de tráfego em nossas lojas. A segurança vinha antes das vendas ”, diz o CEO Craig Menear. “Avisamos nossa equipe que a Home Depot os protegeu. Cuide de seus funcionários, eles cuidam de seus clientes e o resto se encarrega de si. ”
Além do pagamento da Covid, as empresas estão investindo recursos para promover a igualdade racial e aumentar a diversidade. Em junho, a fundação do Walmart prometeu US $ 100 milhões para um centro de promoção de saúde, educação e treinamento para grupos sub-representados. As pessoas de cor representam 47% dos 1,4 milhão de funcionários do Walmart nos EUA. As mulheres representam 55% de sua força de trabalho, incluindo cerca de metade dos gerentes de loja.
A Target, cuja sede em Minneapolis fica a menos de seis quilômetros de onde George Floyd morreu, prometeu aumentar em 20% o número de funcionários negros em toda a empresa. Os funcionários negros representam atualmente 15% de sua força de trabalho. Entre os 350.000 funcionários da Target, 50% são pessoas de cor; 58% são mulheres, respondendo por quase metade de seus executivos. “É importante que nossa equipe, líderes e conselho reflitam as mais de 30 milhões de famílias que servimos a cada semana”, diz Cornell. “A diversidade é fundamental para dar vida a isso.”
Fazer tudo em lojas físicas requer investir bilhões em funcionários. “Você pode ser digital, mas precisa entregar digitalmente com um humano”, diz Morris, do Walmart.
Conforme as lojas se tornam mais digitais e os empregos mais complexos, as empresas devem aumentar os salários e as vantagens para atrair e manter os funcionários. Este último é extremamente complicado (e caro) em um setor com uma alta rotatividade de empregos. “Seus funcionários devem sentir tanta diferenciação trabalhando na Target quanto os clientes sentem quando compram na Target”, diz Brandon Fletcher, analista de varejo da Sanford C. Bernstein.
Quem se sentiu bem com a Target em 2014, quando Brian Cornell foi nomeado CEO. Na empresa, que tradicionalmente fazia promoções internas, ele era um estranho em mais de um aspecto. Ele cresceu no Queens, em Nova York, em condições difíceis. Seu pai morreu quando ele estava no ensino fundamental. Uma doença cardíaca tirou sua mãe do trabalho e sua família, da previdência. Os avós ajudaram; a escola e os esportes ofereciam a salvação. Cornell se formou na UCLA em 1981 e passou os 30 anos seguintes como a versão do varejo de um oficial militar de carreira, mudando-se 15 vezes enquanto subia na hierarquia corporativa na Tropicana, Gallo Wines, loja de artesanato Michaels, Sam’s Club e dois tours diferentes na PepsiCo.
Ele assumiu uma Target em frangalhos. No ano anterior, uma violação de dados expôs os números de cartão de crédito de 40 milhões de clientes. Enquanto isso, um lançamento mal executado de 124 lojas no Canadá estava acumulando centenas de milhões em perdas. A Target, que ganhou o apelido sofisticado de “Tarjay” graças aos seus produtos de alta qualidade, agora estava sobrecarregada com lojas decadentes e marcas obsoletas. “Eles estavam rapidamente seguindo o caminho do Kmart”, diz Karen Short, analista do Barclays. “As lojas estavam bagunçadas e sem estoque. Os funcionários ficaram insatisfeitos. ”
Cornell agiu rapidamente, descartando os negócios canadenses e vendendo uma rede de farmácias para a CVS para se concentrar em consertar a operação nos Estados Unidos. O plano de US $ 7 bilhões que havia esgotado o estoque em 2017 renovou as lojas, deu aos clientes novas opções de compra digital e transformou os locais em depósitos para pedidos online. A Target também lançou dezenas de marcas novas, como as linhas de roupas Goodfellow & Co. e Universal Thread. “Toda a existência da Target é vender coisas que não fossem desmoronamento do Walmart, mas Target Tarjay ”, diz Fletcher. “Cornell voltou para a Target fazendo coisas realmente boas – boas o suficiente para que as pessoas voltassem a chamá-lo de Tarjay. ”
Seja qual for o seu nome, a capacidade da Target de vender produtos de alta qualidade por meio de uma experiência de alta qualidade é crucial para que a empresa mantenha o terreno que conquistou durante a pandemia. Os grandes varejistas encontraram uma fórmula que funciona – por enquanto – com lições para varejistas menores e outras indústrias. O desafio: o que acontece quando o estímulo governamental diminui e um país louco pode voltar com força total para restaurantes, bares, hotéis e viagens.
E, claro, há a Amazon, que continua sendo o elefante no escritório doméstico de todos os CEOs. Após a queda inicial da pandemia, a Amazon contratou rapidamente mais de 175.000 novos funcionários e fortaleceu sua rede de logística para voltar aos trilhos. As vendas do segundo trimestre (que inclui grandes divisões não varejistas, como AWS e publicidade) explodiram 40%. Mesmo que esses grandes varejistas desfrutem de um aumento de estoque, a valorização crescente da Amazon de US $ 1,5 trilhão é o dobro de seus valores de mercado combinados. Isso lhe dá poder de fogo mais do que suficiente para competir e perturbar em todas as frentes. A pandemia e seu impacto nos hábitos de consumo apenas aumentaram o poder e o alcance da Amazon.
Cornell vê sua vantagem tanto em seu prestígio Tarjay – quanto em seu arsenal de milhares de lojas atualizadas. “Há alguns anos, todo mundo dizia que as lojas eram obsoletas. Escolhemos o outro caminho, não porque fosse nossa opinião – era o que os consumidores estavam nos dizendo ”, diz ele. “Mesmo durante a pandemia, cerca de 85% de todos os gastos do varejo aconteciam nas lojas. E agora, tenho 1.900 centros de atendimento em todo o país. Essa velocidade é essencial. ”
FONTE: FORBES
